Performance au travail

Le new deal

Publication : N° 2 septembre 2016

Une lame de fond déferle sur les entreprises. Dans son sillage, une noble et belle ambition : rendre les relations au travail plus heureuses, sereines et performantes. Le sujet agite la plume des experts et passionne les managers. Propos choisis, parfois contradictoires, mais éclairants.

L’épicentre de cette lame de fond, c’est Isaac Getz, professeur à ESCP Europe. Dès 2009, il popularise le concept d’entreprise libérée. Pour faire simple, le contraire d’une organisation noyée dans la bureaucratie, les processus informatisés, les règlements, les procédures, le contrôle, l’audit, le reporting… L’objectif est clair : des employés s’organisant librement, responsables, plus « heureux » dans le cadre de leur travail et performants.

MYTHE OU REALITE ? Une petite dizaine d’années plus tard, sous l’effet de divers phénomènes – la crise économique, les mutations de la société, la médiatisation de situations intolérables dans certaines entreprises, la généralisation du numérique ou l’arrivée des générations Y et Z -, un consensus semble se construire sur la nécessité d’inventer de nouvelles formes de relations au travail. Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie et directeur de l’Institut français de gouvernement des entreprises à emlyon business school, parle « d’un mouvement spontané de remise en cause de l’organisation des entreprises, désormais observable aussi bien dans les TPE-PME que dans les grandes entreprises, et qui devient très présent dans les réflexions sur le management ». Pour sa part, Danièle Linhart, sociologue, directrice de recherche au CNRS et professeure à l’université Paris X, appelle à une entreprise progressiste, capable d’assurer aussi bien son développement économique que le développement personnel de ses collaborateurs. « La solution n’est pas de clamer à tout-va “voyez comme je suis humain dans mon management”, dit-elle. Car l’humanité est ailleurs : au sein de la famille, avec les amis… Mais de percevoir les collaborateurs comme des professionnels se réalisant dans leur métier et profitant à leur entreprise ». Dans un pays de paradoxe comme la France, où le travail est un élément central de la réalisation de soi, mais où les salariés, tout comme les managers, sont soumis à des politiques de changements constantes, des contrôles intempestifs et une pression croissante, la chercheuse insiste sur « un management basé sur la confiance, l’écoute, conçu pour associer chacun aux réformes de l’entreprise et capable de tirer des bilans de son action ». Parmi les clés de voûte de tout cela : une meilleure formation des managers, moins clivante, axée sur la collaboration et les synergies. « D’une façon générale, conclut-elle, il faut stopper les mises en concurrence systématiques, car les travailleurs se sentent pressés en permanence, comme en situation d’apprentissage éternel, et en souffrent. ». Sur la même longueur d’onde, Olivier Mériaux, directeur technique et scientifique de l’Anact (Agence nationale de l’amélioration des conditions de travail, basée à Lyon), insiste sur le fait qu’il y aura toujours une tension entre autonomie et contrôle au sein des entreprises. Dès lors, la bonne question est pour lui la suivante : « Comment équilibre-t-on, dans son propre mode de management, les notions d’autonomie, de contrôle, de responsabilité, de créativité… ? ». Au-delà de l’effet de mode véhiculé par le concept d’entreprise libérée, un élément raisonne tout particulièrement : celui de management comportemental, permettant de découvrir comment chacun fonctionne. « Déployer une approche qui reconnaît que les hommes et les femmes travaillent avec des émotions et qu’ils ne laissent pas celles-ci à la porte de la société est forcément positif, explique en effet Erik Dufour, coach spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants. Cela évite les situations bloquantes, et les formes de robotisation de l’individu. C’est un élément pour tendre vers davantage de rentabilité ».

 

“La formation au management est capitale.”
Olivier Mériaux
Directeur technique et scientifique de l’Anact. Lyon 69

“On ne résout pas les problèmes d’une entreprise avec des modèles importés. Une politique de management ne s’achète pas sur étagère.”
Olivier Mériaux
Directeur technique et scientifique de l’Anact. Lyon, 69

Leader positif
Cet ouvrage paru en juillet commence à faire un tabac ! Objectifs : aider le dirigeant à opérer une transformation profonde, donner des clés pour repenser son modèle d’entreprise et incarner les attitudes d’un manager positif.
Le leader positif – Editions Eyrolles

Mooc intelligent

Le premier mooc audio dédié à l’intelligence émotionnelle du manager vient de sortir à l’initiative d’emlyon business school. Conçu par Christophe Haag, professeur en comportement organisationnel, il explique les contributions de l’intelligence émotionnelle à un meilleur management.

http://knowledge.em-lyon.com/

Thomas Vilcot
DRH de Casino Proximité.
Saint-Etienne, 42

“La fin du management directif, c’est pour bientôt !”
Juliette Kopp
Directrice exécutive de Boccard Process Solutions, Villeurbanne, 69

LES ENTREPRISES, ELLES, SE SONT EMPAREES DU SUJET pour le tester en conditions réelles. Premier constat : elles le lient directement et ouvertement –y compris face à leurs collaborateur– à la notion de productivité. Peu importe qui, du bien-être ou de la performance, est arrivé le premier, l’essentiel est d’enclencher un cercle vertueux : « Quand un client est satisfait, il crée de la valeur pour l’entreprise, analyse Juliette Kopp, directrice exécutive de la business area Process Solutions du groupe Boccard (Villeurbanne). Et génère des moyens pour investir, pour améliorer les conditions de travail des salariés et contribuer à les rendre plus heureux dans leur emploi ». Bien que membre de l’Association pour le progrès du management (APM) et lectrice assidue d’ouvrages sur cette thématique, elle avoue être venue de manière intuitive à ce qu’elle appelle un management positif, « basé sur la confiance, l’autonomie, mais pas l’anarchie, et l’implication de tous dans la construction de la stratégie ». Les secrets de cette patronne engagée, qui a doublé son chiffre d’affaires en cinq ans ? Donner de l’autonomie et partager les succès. « Les managements très directifs ne marchent plus, avance-t-elle. Et les entreprises agiles qui responsabilisent leurs équipes sont les plus performantes aujourd’hui. Il ne s’agit pas d’ôter les cadres mais de libérer les talents, ceux des ouvriers comme des ingénieurs. Et croyez-moi, quand on fait l’expérience, on ne revient pas en arrière. Même le manager qui rencontre des difficultés à déléguer finit par voir le côté positif des choses : davantage d’idées, de succès commerciaux, d’efficience et de rentabilité. » Quant à Sylvie Guinard, aujourd’hui pdg de l’entreprise familiale Thimonnier (Saint-Germain-au-Mont-d’Or), une société née avec l’invention de la machine à coudre et désormais parmi les leaders mondiaux de la fabrication de machines de conditionnement, elle a impulsé ce qu’elle appelle un choc de formation. Confrontée à de fortes difficultés, sa PMI de 70 personnes et 15 millions d’euros de chiffre d’affaires n’avait pas d’autre choix que la performance industrielle. En 18 mois, Sylvie Guinard a délivré plus de 2 500 heures de formation pour amener ses collaborateurs à partager leurs savoir-faire, les améliorer, mieux maîtriser les technologies, comprendre les marchés dans lesquels ils s’expriment. « Le salarié doit avoir envie d’évoluer, dit-elle. D’abord parce qu’on est bien plus intelligent à plusieurs que tout seul. Et ensuite car le manager n’est pas le sachant de tout. Je pousse mes collaborateurs à devenir acteurs de leur travail en termes d’autonomie, de responsabilités et d’expertises. J’ouvre mes équipes à la confrontation avec les clients, les fournisseurs… Je les oblige à sortir de leur train-train ». Pour rassurer ses managers, un peu bousculés, la dirigeante a pratiqué la co-construction des décisions et recruté de nouvelles personnalités « à la fibre empathique importante, capables de comprendre les non-dits et d’accompagner chaque salarié vers l’autonomie ». Elle a gagné, car elle a corrélé cette révolution managériale à une réorganisation totale de l’entreprise.

MEME LES GRANDS GROUPES, où le principe de hiérarchie est souvent marqué, bouleversent les vieux codes. Chez Michelin, la ligne de conduite est claire : devenir une entreprise libérée au sens d’Isaac Getz. à Roanne, dans l’une des 17 usines françaises du fabricant de pneumatiques, l’acronyme MAPP est sur toutes les lèvres. MAPP pour Management autonome de la performance et du progrès. Avec en toile de fond, l’ambition d’accéder au bonheur au travail. « Nous évoluons vers des organisations moins pyramidales, indique Eric Percie du Sert, directeur de cette unité de 900 personnes. Le groupe a en effet constaté que l’engagement des salariés était largement perfectible, notamment en France. Et que ceux-ci réclamaient davantage d’autonomie et de confiance ». Dès lors est apparu le projet Phoenix (une entreprise qui renaît de ses hommes) visant à libérer les énergies individuelles et à casser les modes hiérarchiques. Les exemples sont concrets : de l’établissement des congés au sein d’un service à l’organisation des roulements des équipes en 3/8 sur certains îlots de production. « Les syndicats nous accompagnent positivement dans cette transformation, poursuit le directeur. Et force est de constater que le climat social est meilleur ». Trois valeurs sont désormais partagées : vérité (avec une meilleure transparence, par exemple, sur les chiffres d’activité), courage et bienveillance.

Même son de cloche chez Casino (Saint-Etienne), engagé dans une démarche de «  management bienveillant ». Pour Thomas Vilcot, directeur des ressources humaines de Casino Proximité, les bonnes questions à se poser sont au nombre de trois : comment ouvrir droit à l’initiative ? Comment accompagner vers l’autonomie et comment donner du sens à l’action des collaborateurs ? « Dans une société chahutée, dit-il, il convient de mieux expliquer les stratégies, les buts poursuivis. Car lorsqu’on ne dit pas pourquoi on fait les choses, cela se passe moins bien, quelle que soit la génération concernée : X, Y ou Z ». Le new deal du travail sera communiquant ou ne sera pas !

75 %
La proportion de salariés situant leur niveau de stress à 7 et + sur une échelle de 1 à 10.
Source : Baromètre Cegos 2015

3 MD€
Le coût social annuel du stress au travail, incluant les dépenses de soins, la perte de richesse pour cause d’absentéisme, de cessation d’activité ou de décès prématurés.
Source : INRS – 2014 – France

6,1
La note sur 10 attribuée par les salariés français à leur qualité de vie au travail.
Source : Ipsos-Endered